|
Сегодня аптечные сети преподносятся как нечто совершенно новое, ранее никому
не известное. Но подобные структурные образования отнюдь не являются
изобретением последних 10-15 лет, уверяет президент ассоциации “Росфарма”
Александр Дмитриевич АПАЗОВ. Сетевая структура вполне успешно существовала и во
времена Советского Союза, утверждает он.
В советское время работало немного аптечных учреждений, имевших статус
юридического лица. Это были самые настоящие аптечные сети. Всего в России тогда
насчитывалось 16 тыс. аптек, которым подчинялось около 50 тыс. предприятий
мелкорозничной сети (самостоятельных аптечных пунктов и киосков тогда не было).
Аптеки полностью контролировали и отвечали за работу мелкой розницы. Безусловно,
если сравнивать экономические аспекты деятельности аптечных сетей и
самостоятельных аптечных предприятий, то теоретически сетевые структуры в любом
случае должны быть более эффективны: единое управление, минимизация расходов на
хранение, транспортировку, других затрат. Но практический опыт показывает, что
грамотно организованная и управляемая аптека может по экономическим показателям
оставить далеко позади сетевое учреждение. Правда, при условии, что она
подкреплена хорошим капиталом, не испытывает недостатка в оборотных средствах.
В чем же состоят основные недостатки аптечных сетей? Дело в том, что сеть
вынуждена в любую точку, где бы ни находилась аптека, выносить единый стандарт –
одинаковые цены, ассортимент, единую систему управления и т.д. Это не всегда
способно дать должный экономический эффект. Известно, что спрос на медикаменты в
рамках одного города в зависимости от района может существенно отличаться. Есть
“доходные” места, есть не очень. Опираясь на свой опыт, могу сказать, что одним
из определяющих моментов успешной деятельности аптеки может оказаться
формирование ассортиментной и ценовой политики учреждения в непосредственной
зависимости от места его расположения. В этом случае, чтобы добиться
максимальной эффективности, руководитель аптеки должен быть наделен
самостоятельностью, имея возможность в соответствии с потребностью менять
номенклатуру и цены, а также право выбора поставщика.
Сети же, создавая оптовую структуру, которая, естественно, имеет единую
номенклатуру, учетную и отпускную цены и осуществляет поставки товаров в
учреждения сети, лишаются возможности индивидуального подхода к ценам и
ассортименту в каждой отдельной аптеке. Вне зависимости от места расположения в
любой аптеке сети реализуются одни и те же препараты одной и той же стоимости.
Здесь не пользуются тем, что, например, в центре города отпускная цена может
быть на 20% выше, чем на периферии, или тем, что спрос на более дорогие
препараты в центре несравним со спросом в “спальных” районах (есть данные,
показывающие, что в Центральном округе Москвы реализуется до 17% дорогостоящих
препаратов, продаваемых через всю розничную сеть столицы). Сети эту выгоду
извлечь не в силах – они лишены гибкости в ценовой и ассортиментной политике.
Безусловно, хороший выход из данной ситуации – создание своеобразной сетевой
структуры, предусматривающей некоторую самостоятельность и индивидуальность
отдельной аптеки. Например, аптеки, действующие под эгидой ОАО “Фармимэкс”
(около 40 аптек, а вместе с аптечными пунктами и аптечными киосками около 70
учреждений), расположены в разных районах. Все они являются самостоятельными
юридическими лицами, но работают под общим управлением. Однако при этом мы не
диктуем аптеке ни ассортимент, ни цены, ни перечень поставщиков, с которыми ей
надлежит сотрудничать.
Чтобы эффективно управлять сетью, надо тщательно отслеживать конъюнктуру рынка и
иметь возможность моментально реагировать на ее изменения. В такой громоздкой
структуре, как сеть, где директора аптек лишены возможности управления и
принятия кардинальных решений, это практически невозможно. Правда, в некоторых
сетях руководителям аптечных учреждений все же дается некоторая свобода. Но это
редкость.
Несомненно, самостоятельной аптеке гораздо легче выработать программу действия,
чем сетевой. Но успех или неуспех самостоятельно работающей аптеки, конечно,
зависит в первую очередь от руководителя. Если он — лидер, талантливый
управленец, готов принимать решения и нести ответственность за их последствия,
ему лучше работать индивидуально. Если же человек (каких большинство) по сути
своей является исполнителем, ему, конечно, легче быть главой сетевой аптеки, где
он фактически выполняет техническую работу, не принимая ответственных решений.
Теперь о потребителях. Им, на мой взгляд, абсолютно все равно, кто в конечном
итоге займет подавляющую нишу розничного рынка – аптечные сети или
самостоятельные аптеки. Покупатель выигрывает тогда, когда ему продают
качественные лекарства по доступным ценам, когда фармацевты и провизоры,
работающие в аптеке, грамотны и понимают, что их профессия состоит не только в
реализации максимального количества лекарств, но прежде всего – в оказании
помощи потребителю.
Я отнюдь не считаю, что сети в перспективе должны вытеснить с рынка
самостоятельно действующие аптеки. Как показывает мировая практика, этого и не
происходит. В разных странах сети занимают до 50% рынка. А в Финляндии,
например, их нет вовсе – там работают отдельные частные аптеки. Сейчас, как
известно, аптечные сети сосредоточены преимущественно в крупных городах – их
общая доля в России не превышает 10-15%. Конечно, в Москве и Санкт-Петербурге
сети занимают более ощутимый сектор розницы. Думаю, их доля с каждым годом будет
расти, и лет через пять им будет принадлежать около трети розничного рынка. Но
вообще, строить долгосрочные прогнозы – неблагодарное занятие. Мало ли что может
случиться! Тем более в России, где действенная система управления розницей
по-прежнему отсутствует, где могут в любой момент принять какой-нибудь новый
закон или нормативный акт, способный коренным образом изменить весь фармрынок.
Статья опубликована в журнале
Фармацевтический вестник
|
